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從進入中國市場近二十年的運營來看，中化道達爾是成功的。但是由於受到中國國情和公司自身條件的影響，它對員工的管理和油品計量質量管理總顯得力不從心。文／李海波眾所周知，中化道達爾是在中國進入WTO承諾放開成品油零售市場後外資搶灘的一個典型案例。由於受到成品油資源客觀條件的限制，它並沒有能夠實現中外雙方合資的初衷。從目前的情況看，中外合資雙方既無心加大投資，加大市場開發力度，又不甘心停步不前，加油站開發情況呈現出一種緩慢發展的局面。但是從運營角度分析，加油站管理獨具特色，非常值得國內同行業參考和學習。企業發展的困擾道達爾公司進入中國成品油零售市場的時間很早。1994年5月，道達爾在中國成立瞭全資企業道達爾石油（武漢）有限公司。由於當時遭遇到我國對外資進入成品油零售市場的限制（國傢規定外資或外資控股的中外合資石油公司在中國國內油站持有量不超過30座），道達爾開始考慮用與中國本土公司合資，以中方控股的方式實現進軍中國市場的目的。2005年，道達爾與中化集團決定在中國合資成立兩傢成品油零售網絡公司。2005年3月，中化道達爾燃油有限公司在北京註冊成立，中化持有51%的股份。這是中國成品油零售市場開放後首傢獲得商務部批準經營油品零售的合資公司，目的是在包括北京、天津、河北和遼寧四省市的中國北方地區建立擁有200座加油站的零售網絡。道達爾與中化集團的第二個合資協議於2005年9月簽署，組建瞭中化持有51%股份的中化道達爾油品有限公司，目的是在華東地區的上海、江蘇和浙江建設和運營300座加油站。對於加油站的開發工作，由於公司為中外雙方合資，開發部門對目標油站完成評估報告後，需提交雙方股東報批。一般情況下，雙方股東隻要有一方認為目標油站投資回報率不高就會被否決。這也在無形中制約瞭加油站的開發速度。截至2011年底，中化道達爾燃油有限公司投入運營的有50餘座加油站，新站開發工作仍在進行。公司每年都有收購目標計劃，但近年來由於收購成本持續承做房貸二胎銀行上漲，收購完成量有所下降，而且因為收購成本過高，當前已經將工作重點轉為租賃油站。采取特許經營的方式也曾經被中化道達爾考慮過，但由於貨源無法把握，沒有付諸行動。中化和道達爾都是大連西太平洋(601099,股吧)煉廠的股東，但西太平洋實際控制在中石油手裡。中化道達爾燃油有限公司從西太平洋獲得的成品油隻占其采購總量的15%左右，其餘均從中石油、中石化和中海油采購。它雖然與三桶油都簽訂瞭長期合同，但在國內成品油緊張的時候，合同根本不具有約束性，導致2007年和2008年遭遇到油品嚴重不足的局面。這不僅影響瞭銷售工作，而且在一定程度上影響瞭公司的加油站開發速度。舉例來說，2007年1月，中化道達爾曾經在北京開展為期一周的降價0.5元/升的促銷活動。僅僅一天，該活動就在油品供應商領導與公司領導電話“溝通”後夭折。為避免刺激油品供應商而導致資源緊張，目前中化道達爾已經不主動開展大幅降價促銷而更多的采取價格跟隨策略。有過切膚之痛的中化道達爾燃油有限公司非常希望能夠與一個穩定的成品油供應商共同合作。在他們看來，中海油惠州煉廠和2012年底中化泉州煉廠的投產正在陸續打破壟斷堅冰，給國內成品油市場帶來新的活力。運營管理特色中化道達爾獨具特色、垂直簡潔的管理體系使得其加油站零售管理更加快捷有效。便利店與非油品管理中化道達爾的便利店（包括北方和南方公司）目前全部采用法國TOTAL的品牌管理體系以及設計裝修標準。這在一定程度上增加瞭建設成本（據說前期裝修一個便利店的成本高達80萬元）。不可否認的是，便利店已經成為其加油站形象的一個亮點，是使眾多消費者認知中化道達爾這個品牌的重要載體，也是加油站利潤的一個重要來源。如何在節省建設成本的同時經營好便利店，是擺在國內眾多加油站管理者面前的一個重要課題。中化道達爾的非油品全部由法方TOTAL中國的“CENTRAL MARKETING TEAM”集中采購與管理，由麥德龍和其他供貨商根據CMT提供的貨物名單，向各加油站直供。有條件的加油站還開設瞭TOTAL機油更換服務。從統計數字看，非油品經營為中化道達爾加油站貢獻的利潤所占比例正穩步上升。品牌宣傳與油品促銷活動因為不能大幅進行油品降價促銷，所以中化道達爾就由各區域公司根據市場情況，以向顧客贈送水、衛生保健用品或分發報紙等靈活的形式開展促銷活動。2009年後，由於國內成品油市場競爭加劇，中化道達爾在油品優惠的幅度基本上常年保持在0.2元/升左右。這對消費者而言是個不小的誘惑。對於品牌的宣傳工作，營運部負責統一編制有關宣傳冊並選擇印刷廠印刷，然後由各加油站進行分發。宣傳冊內容包括企業背景、企業優勢、服務內容及服務承諾等。根據自身加油站發展規模與客觀條件制定相應的宣傳與促銷策略，也是國內眾多加油站管理者完成加油站形象統一改造後需要學習的一項重要工作。加油站員工管理對於培訓工作，中化道達爾沒有具體的培訓管理崗位，一般由營運部出具培訓計劃，由加油站經理對下面的員工進行培訓。中化道達爾加油站經理和會計都是招收有經驗的人員進行充實，相對穩定。但是加油工的流失率為40%~50%，在行業內是較高的。對於員工激勵機制，中化道達爾沒有進行噸油掛鉤，也沒有考慮采取其他的激勵辦法。這主要是由於中化道達爾自身加油站並不多，管理相對簡單，所以尚未考慮建立員工激勵機制。這一點是可以理解的。計量質量管理由於絕大部分油品來自外采，自身也沒有油庫，中化道達爾的油品供應除少量自由罐車提貨之外，全部由第三方物流配送，與兩大集團的結算以油庫流量計為結算標準，路途損耗由自己承擔。雖然耗差基本在企業自定的標準之內，但目前無法對接卸油的數量進行準確考核。這一段管理仍處於相對模糊狀態，油品損耗的問題較為突出，卻沒有合適的解決辦法。盡管中化道達爾理想中的油品供應商應該是油品質量與計量得到充分保證、價格設置合理、充分保證供應、服務到位的，但目前隻能在兩大集團油品能夠基本保證質量的前提下，接受相對吃虧的數量計量標準。綜上所述，中化道達爾對於加油站的油品、非油品和品牌管理基本沿用的是法國TOTAL成熟的管理方式，從進入中國市場近二十年的運營來看是成功的；但是由於受到中國國情和公司自身條件的影響，中化道達爾對員工的管理和油品計量質量管理顯得就不那麼和諧瞭。這也成為國內加油站管理者需要考慮的問題。隻有將中化道達爾在加油站管理中的優點吸收，改進它的不足，才能保證國內加油站經營者在加油站不斷開發、增加的過程中員工隊伍的穩定，保證所有的加油站都能夠按照高水平向消費者提供優質的服務。
外資搶灘成品油零售市場中化道達爾之惑
內容來自hexun新聞
新聞來源http://news.hexun.com/2013-01-08/149931008.html什麼是房貸二胎
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